家具企业应从哪些方面建立自己的竞争优势？
多家具建材业的企业家或管理者认为，要把一个企业做成功，要先进于竞争对手，必须具备不错的产品、有吸引力的价格、顺畅的销售渠道、知名度极高的家居品牌，或是产品及技术不断创立的能力。
这些观念或言论看上去完全ie确，或是存：理论上很有道理，因为这几方面确实都非常重要。
可是，很多很好的产品企业为什么卖得不好？很多价格很低廉的产品为什么不畅销？很多销售渠道很成熟的企业为什么不？很多知名度很高的品牌为什么会失败？很多创立能力很强的企业为什么依然亏损？
你越有备受消费者欢迎的产‘品，越会有更多企业来抄袭和模仿；你有比竞争对手更低的价格，依然有人可以把价格压得比你还低；你有不错的销售渠道，有人可以用更有吸引力的收银空间或优惠政策把你的经销商资源占有；你有好的品牌知名度，有人可以只用你20%的营销成本获得比你更多的纯利实现目标。
很多人都想当然地认为，一个家居加盟品牌企业的规模是决定企业成功与失败的关键因素。事实上不完全是这样。
规模庞大的企业虽然具备很多中小企业所不具备的优势，如先进的生产线、巨大的社会影响力、行业话语权等等。可中小企业所具备的优势也是大企业很难具备的，如灵活的体制、低廉的成本（很多小企业不需要专业厂房就可以生产出漂亮的家具）、有吸引力的价格、有弹性的运作手段、较小的等等。
帮助家具建材企业成功的因素不完全是产品或价格．渠道或品牌，也不完全是创立或企业规模，那么到底是什么呢？
一个企业之所以成功，是因为它具备了自己的竞争优势。竞争优势的本质是一个企业不凡的管理能力。
大家所看到的备受消费者欢迎的产品、有竞争力的价格、不错的渠道、高知名度的品牌、创立的设计和企业的规模等都只不过是一个企业不凡的管理能力的外在体现而已，或是说它们是一个企业不凡的管理能力所形成的自然结果。
企业的产品可以被模仿、价格可以被追杀、渠道可以被抢占、品牌可以被打击，但企业的不凡的管理能力所形成的竞争优势很难被追赶。之所以那些少数的真正成功的企业能够在行业混乱和市场低迷的情况下依然获利，原因就在这里。
有人可以模仿汉堡店的汉堡包，但没有人可以模仿它很好的一致性和高品质服务。一致性和高品质服务是它的竞争优势，所以它叫汉堡店；有人可以模仿安利的产品方案和营销模式，但没有人可以模仿它的企业文化和远见卓识。企业文化和远见卓识是它的竞争优势，所以它叫安利。
那么，对于一个家具或建材企业来说，应该如何建立自己的竞争优势呢？具体来说，以下四个方面是一个企业实际，也是有必要努力的关键工作。
一、品质管理
产品品质是一个企业得以成长和发展的根本，任何的竞争优势都是以产品的品质为基础的。
高品质的产品源自企业家对企业信誉和顾客期望的执着追求和努力；高品质的产品源自一种高度认真和负责的企业文化；高品质的产品源自很好的生产流程管理和对每一个细节的专注。
家具业的红苹果、联邦、玉庭等企业在产品的品质管理方面一向做得很不错，值得同行认真学习。
二、营销管理
企业开发并生产了不错的产品之后，如何把这些不错的产品以快速、直接、很的方式转移到消费者的手中，并且得到消费者的高度满意和重复购买或推荐他人购买，这需要不凡的营销管理。
例如，北京的曲美，广东的富运，成都的双虎等企业在营销管理方面都投入了巨大的精力并收到了合格的感觉。
三、品牌管理
品牌管理本来属于营销管理的范畴，但因为它对于一个企业的长远发展和竞争优势的建立来说，是一个不可忽略的核心部分，在此特意把它独立出来作为一个重点进行讲述。
虽然品牌管理本身是一项企业不应该忽略的工作，但现实中的大部分企业都没有对此予以重视。其原因在于人们常常认为这是一项并不务实的工作。
对于一个刚起步或是还没有走上正轨的企业来说，谈品牌管理确实为之过早，可对于那些发展顺利、有一定规模和影响力的企业而言，品牌管理不失为一种进一步提升自身竞争优势的利器。
有一些家居加盟企业没有自己的生产线，也没有自己直接建立的销售渠道，后却能成为行业争取进一步拓展市场的公司之一。如国：外的耐克，的美特斯·邦威、意丹奴等。
美特斯·邦威在全国拥有1300多家专卖店，行业有100多家企业为其oem加工生产。它的销售额在8年时间内增长了300倍，2005年的销售额达到20亿元以上；意：丹奴公司只有20多名员工，在全国拥有200余家加盟店，有40多家企业为其进行贴牌生产，年营业额达到数亿元。因为业绩不错，后来被杉杉集团看好并控股。
为什么这些品牌没有自己的生产工厂，也没有自己直接建立的销售渠道，却能够用少的资源获得优佳的结果？
因为他们拥有自己的品牌，因为他们懂得把握企业管理的关键环节——品牌管理和资源管理。模式——产品设计、供应商管理、品牌管理——就是一个很好的说明。
对于不仅拥有产品生产能力，还拥有销售渠道的家具建材企业来说，如果能够把品牌管理当作一件大事来看待，相信可以让企业的竞争能力迈上一个更高的台阶。
